Haltung bewahren
Aus der Krise eine Chance machen, das wollen derzeit alle. Immer schon um diese duale Beziehung gewusst hat China, das für beide Begriffe dasselbe Schriftzeichen verwendet. Deutschlands ehemaliger Außenminister Joschka Fischer will die Wirtschaftskrise unterdessen zum ökologischen Umbau der Industriegesellschaft nutzen. Und seine US-Kollegin Hillary Clinton, ganz im Sinne der Botschaft Präsident Barack Obamas, sprach bei der Wiederaufbaukonferenz für Gaza ebenfalls von der Krise als Chance.
Die Chance zu ergreifen, wenn diese als Krise daherkommt, scheint eines der Dinge, die in der Theorie stets einleuchten. Den meisten steht zur Umsetzung aber das Tagesgeschäft im Weg. In den Unternehmen wird jeder Euro zwei Mal umgedreht, weil die Absatzzahlen einbrechen und die Budgets schrumpfen. In Europa schicken die Autobauer ihre Mitarbeiter in Kurzarbeit, anderswo werden ganze Landstriche mit Einfamilienhäusern zwangsvollstreckt.
Dass Experten antizyklisches Investieren anraten – also genau dann Innovationsgeist zu zeigen, wenn das Klima als besonders frostig gilt – ist weitgehend bekannt. Doch wie soll man den Weitblick behalten, wenn alles am Boden liegt?
Jede Krise hat drei Phasen
Roberto Rigobon hat 73 Krisen beforscht. Der Venezolaner ist Wirtschaftsprofessor an der MIT Sloan School of Management und meint, der aktuelle wirtschaftliche Einbruch sei derselbe wie andere – nur größer. "Es ist das erste Mal, dass sich US-Amerikaner wie Brasilianer vorkommen. Und der Rest der Welt fühlt sich wie Uruguay" scherzt Rigobon.
Jede Krise besteht laut dem Wissenschaftler aus drei Teilen. Den Beginn macht eine Phase in der systemisch schlechte Nachrichten zu hören sind, etwa, dass der gesamte finanzielle Sektor bankrott sei. Eine Art Weltuntergangsstimmung wird verbreitet, indem nicht nur Teile, sondern das ganze System als fehlerhaft identifiziert wird.
Wenn diese Art der Nachrichten langsam verschwinden, kommen typischerweise Betrügereien an die Oberfläche. Fälle wie jener des Investors Bernie Madoff werden aufgedeckt. Die Gründe dafür liegen für Rigobon auf der Hand: "In einer Welt von Hyperboom ist es völlig unmöglich, gute von schlechten Geschäften zu unterscheiden. Es gibt so viel Geld, dass es einfach ausgeschlossen scheint bankrott zu gehen."
Reinigungsprozess
In der zweiten Phase beginnen sich die Informationen zu differenzieren. Man sage jetzt Pfizer habe ein Problem, Chrysler ebenfalls und nicht mehr die Pharma- oder Autoindustrie als Ganzes sei in Gefahr. Wenn eine solche Unterscheidung eingesetzt hat, ist auch die Überzeugung wieder da, dass gute Unternehmen harte Zeiten übertauchen können. Es kommt zu einem Reinigungsprozess und am Finanzmarkt zu hoher Volatilität. Die Märkte steigen immer wieder an und stürzen ab, oft innerhalb eines einzigen Tages.
Das Schlimmste ist an dieser Stelle jedoch bereits vorbei. Und Rigobon meint: "Da sind wir jetzt. Ich weiß nicht, ob Ihnen das aufgefallen ist." Ideosynkratische Meldungen gäbe es in dieser Phase zwar immer noch, diese seien aber kaum mehr relevant für die Märkte. "Die Leute sagen: ja, ja, ja, das weiß ich schon", so der MIT-Professor.
In der dritten Phase, der Recovery, an deren Beginn sich die USA laut Rigobon derzeit befinden, beginnt man sich anstatt dessen auf das Grundlegende zu konzentrieren und die Leute geben wieder Geld aus. Die Branchen erholen sich von Krisen mit unterschiedlicher Geschwindigkeit. So benötigt der produzierende Sektor beispielsweise länger als Dienstleister. Doch nach eineinhalb bis zwei Jahren ist alles wieder beim Alten.
Jetzt oder nie
Antizyklisches Investieren basiert auf einer einleuchtenden Annahme: Zu kaum einer anderen Zeit sind Marktanteile so günstig zu haben. Zwar lässt es sich in einer Hochkonjunktur kaum verhindern, etwa die eigenen Marketingaktivitäten zu steigern. Größerer Erfolg ist den meisten Kampagnen aber in der Krise beschert – und das nicht nur, weil die Preise fallen. Gerade jetzt lässt es sich demonstrieren, dass man es besser kann als die anderen.
Eine der größten Erfolgsgeschichten der letzten zehn Jahre nahm am Beginn der Dotcom-Krise ihren Anfang. Die Stanford-Doktoratsstudenten Sergey Brin und Larry Page hatten die Idee, Suchergebnisse im Web nach deren Relevanz zu sortieren, samt dazu zugehöriger Links. Auf diese Weise sollte Überblick in die Internetsuche kommen. Doch keiner der beiden großen Anbieter, weder Yahoo! noch AltaVista, war von dem Konzept angetan und Brin und Page werkten alleine weiter.
1998 ging Googles Suchmaschine ans Netz, ein Jahr später war diese der Betaphase entwachsen. Als die Dotcom-Krise in Mitteleuropa ihren Höhepunkt erreichte, war Google bereits Marktführer. Die schlechten Zeiten kamen dem Unternehmen dabei gerade recht: Hunderte Entwickler, die bei Startups gestrandet waren, standen bei den Kaliforniern Schlange. Als die Krise endgültig vorüber war, hatte sich Google bereits ein weiteres und wie sich später herausstellen sollte, überaus gewinnträchtiges Standbein geschaffen: Es mischte im Internet-Werbegeschäft mit.
Gegen den Wind
Eine Erfolgsgeschichte ganz anderer Art findet sich bei der US-amerikanischen Bekleidungskette J. Crew. Ende der 90er-Jahre saß das Unternehmen tief in der Krise. Zum einen hatte man zu viele Geschäfte eröffnet, zum anderen zerstörte eine Reihe von Kollektionen, die vom typischen College-Stil der Kleidung abwichen, J. Crews Ruf, qualitativ Hochwertiges zu anzubieten. Der Versuch, Kunden über häufige Sonderangebote zu binden, schob die New Yorker nur noch weiter in die Billigsdorfer-Ecke.
Die Rettung kam mit Millard Drexler, einem Manager, der als CEO der Textilkette Gap einige Jahre davor für Furore gesorgt hatte.
Während J. Crews Konkurrenz immer tiefer in den Preiskampf hinabstieg, begann Drexler die Preise zu erhöhen. Seither weist das Unternehmen etwa darauf hin, dass der Wollstoff ganz bestimmter Produkte einer kleinen italienischen Spinnerei entstammt oder ein tschechischer Traditionsfertiger die Glasknöpfe für eine Weste liefert. Die Kunden konnten in Zeiten von Textildiskontern, die allesamt in Fernost produzieren, wieder für Qualität begeistert werden. Heute ist J. Crews Konkurrenz nicht mehr der kostengünstige Gap, sondern hochpreisigere Läden wie Ralph Laurens Polo-Kette. Und J. Crew lässt einen Großteil seiner Produkte weiterhin in China und Kambodscha produzieren.
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April 2009 / Alexandra Riegler
Den gesamten Artikel lesen Sie in der April-Ausgabe des pfm-Magazins.
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